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专访北京京城机电控股有限公司总经理任亚光

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改制有两个途径

记者:京城机电收购科堡的案例,国海洋石油公司收购尤尼科石油公司的案例类似,都是一个小公司试图收购大公司,都要面临贸易壁垒。那么京城机电有哪些成功的经验,可以给其它国有企业借鉴?

任亚光:首先,双方的发展战略应该吻合。京城机电和科堡此前有过多年的合作,也都希望继续在铣床行业发展。因此我们提出收购后,科堡公司原有的高官本身就很支持;其次,要进行充分的风险评估。就这个项目而言,如果被其它国内公司收购,京城机电的损失会更大。同时,在评估风险的过程中,也容易及时解决收购中的阻力。这是我们的经验,至于是不是值得其它国有企业借鉴,还要根据具体情况来决定。

记者:京城机电今后还会不会有类似的收购?

任亚光:像科堡这样的收购对象,对我们来说是可遇不可求的。如果今后还有这样的机会,京城机电应该是不会放弃的。

记者:今年有很多国企回归A股,京城机电有没有这样的计划?

任亚光:京城机电的整体改制有两个途径,一是引进战略投资者;二是整体上市。至于具体选择哪个途径,或者优先进行哪方面的工作,我们还在进一步评估,目前还没有结论。

记者:京城机电下属的北人股份,在今年一季度出现亏损的原因是什么,现在的经营状况有没有好转?

任亚光:北人股份在一季度出现亏损,主要是因为实行了新的会计制度,对公司在坏账计提方面有了更高的要求;其次是因为大环境波动,印刷机行业的整体赢利都不理想。从现在的情况来看,二季度的市场环境比一季度有好转,预计可以扭亏。

专注于公司的产业定位

记者:公司提出到2010年,实现销售收入200亿-220亿元,利润12亿-13亿元,实现这个目标的具体措施是什么?重点发展什么业务?选择这些业务的标准又是什么?

任亚光:针对其他热点投资项目的诱惑,我们提出了“始终专注于公司的产业定位,决不贪恋一时之利,致使分散经营,竞争力下降,导致投资失误”的投资原则。对战略的遵从将保证京城机电发展过程的连贯性和持续性。

选择优先发展的产业根据以下几个原则。第一,公司在这个行业里一定是“龙头”,不仅是规模大,而且它的技术水平领先,有核心竞争力;第二,这个行业本身有发展空间;第三,公司的赢利能力强。因此,我们选择了数控机床、印刷机械、工业气瓶和发电设备共4个产业作为优先发展的板快。
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